백종화의 ‘리더십 이야기’

2020년 우리나라 조직문화에 하나의 키워드가 등장했다. 바로 ‘심리적 안전감 (Psychological safety)’이다.

심리적 안전감을 ‘팀원들을 편안하게 해준다’, ‘잘 해준다’로 오해하는 사람들이 있다. 심리적 안전감에 대한 가장 유명한 정의 중 하나는 하버드 에이미 애드먼슨 교수의 ‘구성원이 업무와 관련된 어떤 의견을 제기해도 처벌을 받거나 보복당하지 않을 거라는 믿음’이다. 이 정의에는 하나의 전제가 있다. 바로 ‘업무와 관련된 어떤 의견’이다.

조직에서 업무와 관련되어 있다는 말은 ‘조직의 목표와 목적’을 의미한다. 이 목표를 조직에서는 ‘공유하는 목적(Common purpose)’이라고 부른다. 만약 팀원에게 심리적 안전감이 있다면 그가 하는 모든 말과 행동은 ‘팀의 목표를 달성하기 위해서’여야 한다는 의미다. 반대로 조직의 비전과 목표에 기여하지 않는 의견은 심리적 안전감과 거리가 있다는 의미이기도 하다.

그럼 처벌과 보복을 행동하는 사람은 누구일까. CEO, 임원, 팀장이라는 타이틀을 달고 있는 리더들이다. 그런데 심리적 안전감을 리더십이 아닌, 조직문화라고 부르는 이유가 있다. 리더가 가장 강력한 영향을 미치지만 리더 이외에도 영향을 주는 사람이 있기 때문이다.

심리적 안전감을 구축할 때 가장 중요한 요인이 바로 리더다. 구글의 아리스토텔레스 프로젝트에 따르면 심리적 안전감을 위해서는 일의 영향(지금 하는 일이 중요하며 변화를 일으키는 것이라 믿는다), 일의 의미(맡은 일에 개인적인 의미를 부여하고 있다), 체계와 명확성(명확한 역할 분담, 계획, 목표가 있다), 상호 의존성(정해진 시간 안에 맡은 일은 끝마치며 구글의 높은 기준을 충족시킨다)는 4가지 전제 조건이 필요하다.

이 질문들에 대해 팀원들과 대화를 나눌 수 있는 리더라면 심리적 안전감을 줄 수 있는 리더가 될 수 있다.

그런데 오해가 하나 있다. 심리적 안전감을 만들 때 ‘팀장이 심리적 안전감을 줘야 하기 때문에 팀장 교육을 하자’고 하는 식이다. 그런 팀장들은 심리적 안전감이 있을까. 아마 현재 당신의 조직에서 가장 심리적 안전감이 없는 직원은 바로 팀장일 것이다. 팀원들 눈치 보고, 임원과 CEO에게 치이는 자리이기 때문이다.

심리적 안전감을 가지지 못한 팀장이 팀원에게 심리적 안전감을 줄 수는 없다. 그래서 심리적 안전감을 위해 가장 먼저 움직여야 하는 사람은 바로 CEO다. 다음이 임원진이고, 세번째가 팀장이다.

리더 말고 또 누가 영향을 줄까. 바로 옆에서 근무하는 동료들이다. 만약 심리적 안전감을 팀과 기업의 문화로 만들고 싶은 CEO라면 부정적인 태도로 일관하는 직원들에게 명확한 패널티를, 문제 해결과 도전에 긍정적인 직원들에게는 인정과 칭찬을 제공해야 한다.

CEO가 심리적 안전감에서 해야 하는 가장 중요한 역할은 바로 채용의 기준, 리더의 발탁 기준, 평가 기준 그리고 헤어지는 기준을 정하고 명확하게 실행하는 것이다.

마지막으로는 ‘나에 대한 믿음’이 가장 중요하다. 회사와 리더가 직원들에게 심리적 안전감을 주는 환경을 구축했다 하더라도 팀원 스스로가 자신의 전문성과 의견에 대한 믿음이 없이 심리적 안전감을 가질 수는 없다.

모든 구성원들은 자신의 전문성을 끊임없이 향상시켜야 한다. 공부하고, 묻고, 다시 공부하는 습관을 가져야 하고, 외부 사람들을 만나 전문성을 수시로 들여다봐야 한다.

심리적 안전감은 꽤 여렵다. 구성원 개개인의 전문성부터 시작해 동료, 리더 그리고 CEO까지 함께 움직여야 한다. 어려운 만큼 큰 영향력을 발휘하기도 한다. 가장 핵심은 팀장이 아닌, CEO의 역할에 달렸다는 것을 기억하자.