백종화의 ‘리더십 이야기’

사진=게티이미지

A그룹의 팀장 6명과 그룹 코칭을 할 때였다. B팀장이 “직원들에게 어떻게 동기부여를 해야 할지 모르겠어요”라며 고민을 오픈했다. 처음에는 팀원들이 팀장을 힘들게 하나 하는 생각을 했었지만, B팀의 과업을 듣고는 생각이 달라졌다.

이 부서의 역할이 ‘조직의 문제를 찾는 일’이었기 때문이다. 고객이 불편하게 여길만한 부분, 회사에서 꼭 필요한데 놓치고 있는 부분이 무엇인지를 찾아서 회사 경영진과 내부에 공유하는 부서였다. 그래서 B팀이 일을 열심히 하며 문제를 찾아내면, ‘옆 부서나 동료들이 일을 잘못하고 있다. 엉망이다’라는 메시지를 전하는 것처럼 보였다는 것이다. 보고를 받고 나면 CEO나 담당 임원들이 해당 부서 팀장을 불러 질책을 하곤 했기 때문이다.

팀장을 비롯한 부서원들은 자신들에게 주어진 역할을 성실하게 수행했었다. 그런데 일을 잘하면 할수록 제품과 서비스는 좋아졌지만, 동료들의 따가운 눈총을 받을 수밖에 없는 상황이었다.

리더 주변에 YES맨들이 가득할 때 조직에는 좋은 점이 있다. 리더가 추진하는 다양한 활동들이 신속하게 실행되고, 일견 일사분란해 보이기도 한다.

그런데 리더의 생각이 모두 정답일까? 리더 또한 모든 것을 알지 못하고, 실패할 때도 많다. YES맨들은 리더의 부족한 부분과 실수, 그리고 리더가 알지 못하는 부분을 채워주지 못한다는 약점이 있다. 문제는 이런 약점이 드러날 때는 정말 큰 이슈가 이미 생겼다는 뜻이다.

리더가 큰 성공을 했었다면, 기존의 성공 패턴에 안주하는 것을 경계하는 것은 더 어렵다. 또 특정 일하는 방식에 매몰되거나 집단주의에 빠진 조직은 중요한 기회를 놓칠 가능성이 크다.

B팀은 리더가 보지 못한 부분을 찾아내는 역할을 하는 팀이었다. 그런데 그 중요한 일을 잘하면 할수록 스트레스가 늘어났다. 하지만 이 조직은 큰 변화를 이끌어냈다. 이때 바꾼 방법은 단 두 가지였다.

우선 B팀의 역할과 그 일이 고객과 회사에 주는 영향을 반복해서 이야기했다. CEO와 임원들이 나서 팀원들에게 반복해서 ‘B팀이 역할을 잘 해줘서, 고객분들에게 OO 가치를 제공하고 있고, 그래서 회사의 숫자도 좋아지고 있다. 감사하다’는 메시지를 전했다.

또 다른 방법은 바로 심리적 안전감을 모든 조직에 퍼트리는 것이었다. B팀이 C팀의 문제를 발견하고, 그 문제를 보고했을 때 CEO와 임원은 C팀에게 ‘왜 이런 문제가 발생했나, 어떻게 해결할 것인가’라며 질책과 피드백을 요청하는 것이 아니라, ‘이번에 OOO이라는 이슈를 발견했는데, 이 문제를 해결하면 더 좋은 결과가 나올 것 같은데 어떻게 하면 좋을지 의견을 달라’는 식으로 소통 방법을 바꾸기 시작했다.

문제를 실수나 실패가 아닌, 더 좋은 결과와 영향을 만들어 내기 위한 학습 주제로 삼기 시작한 것이다.

많은 기업에 레드팀(Red team)이라는 조직이 있다. 이들의 목적은 ‘목표를 이루는 가장 뛰어난 답을 찾기 위해 반대 의견 또는 쓴소리를 하는 것’이다.

세상에 정답을 알고 있는 사람과 조직은 없다. 우리가 매일 변해야 하는 이유는 생존 때문이다. 생존을 위해 고객과 경쟁사가 계속 변화하고 있고, 새로운 기술이 끊임없이 만들어지고 있다. 이런 상황에서 생존하는 방법은 ‘같은 목표를 가진 구성원들이 모여 다양한 생각들을 공유하며 함께 일하는 것’ 뿐이다.

이제는 과거의 성공 방정식으로 또 한 번 성공하기 어려운 시대다. 그만큼 CEO의 성공 방식이 성공하기도 어렵다. ‘다른 의견’은 조직의 생존, 그리고 리더의 성장을 위해 꼭 필요하다.