백종화의 ‘리더십 이야기’

사진=게티이미지

스타트업 씬에서 두각을 보이던 기업들이 있었다. 투자사도, 직원도 그리고 언론도 그 기업이 유니콘(1조 기업가치를 가진 기업)이 될 거라 믿었다. 그런데 짧은 성공의 시간이 지나고, 대부분 기업들이 무너지기 시작했다.

대기업도 마찬가지다. 직원들이 CEO에게 컨펌을 받기 위해 길게 줄을 서는 광경이 자주 연출되는 회사라면 말이다.

성공과 실패의 구분, 실패 학습은 왜 중요한 것일까. 결론적으로 이 두 가지가 사라진 리더에게서 볼 수 있는 공통적인 행동 패턴이 있다. 바로 ‘내가 정답이야’ 라고 믿는 것이다. 젊은 나이에 성공을 경험한 CEO, 누구보다 빠르게 성공을 경험한 CEO에게서 자주 보여지는데, 이런 사람들은 다른 의견, 다른 생각을 차단해 버리는 힘이 있다.

실리콘밸리에는 중요한 가치관을 보여주는, 속담처럼 존재하는 문구가 있다. ‘성공하는 기업은 다양하지만, 실패하는 기업들이 가진 하나의 공통점은 피드백을 하지 않는 것이다.’

피드백은 부족한 것을 찾는 시간이 아니다. 피드백은 성공했을 때도 찾아야 하고, 실패했을 때도 찾아야 한다. 그래서 ‘예기치 않은 성공’과 ‘예기치 않은 실패’를 구분해야 한다. 예기치 않은 것을 구분했을 때 우리는 다음 계획에 반영할 수 있게 된다. 업무를 피드백하는 목적은 지금의 성공과 실패가 아닌, 다음의 성공을 위해 현재의 내 모습을 객관적으로 바라보는 것이다.

그럼 리더십의 성장을 위해서는 어떻게 해야 할까. 위에서 언급한, 성공을 경험했지만 실패를 향해가는 리더들의 특징은 ‘업무 피드백은 잘하지만, 리더십 피드백을 하지 않는다’는 것이다. 리더가 자신의 실수와 실패를 성찰하지 않고, 업무에 대해서만 피드백을 하면 일하는 방식의 변화를 가져오지 못하게 된다.

구글에서는 실패를 3가지로 구분한다. 예상 가능한 실패, 복합적인 실패, 지능적인 실패가 그것인데, 그 구분의 기준은 결과가 아니다. 바로 목표의 난이도다.

예상 가능한 실패는 기존에 해왔던 목표나 할 수 있는 목표에 도전했을 때 나오는 실패다. 원인은 노력이나 몰입의 부족이고, 명확하게 패널티와 질책이 필요한 실패다. 하지만, 과거보다 더 어려운 목표에 도전해서 얻은 복합적인 실패와 새로운 목표에 도전해서 얻은 실패는 조금 다르게 판단된다. 바로 실패를 실패로 보는 것이 아니라, 학습의 주제로 보는 것이다. 어렵고 새로운 목표에 도전할 때는 기존의 지식과 방식이 아닌, 새로운 방식과 지식이 필요하다는 것을 알기 때문이다.

익숙하지 않기 때문에 불편하고 어색하지만, 이를 통해 피드백하고 내가 무엇을 잘하게 되었는지, 어떤 개선이 필요한지를 피드백하는 과정으로 삼는다.

리더십 또한 동일하다. 하나의 성공이 다음의 성공을 보장하지는 않는다. CEO는 조직이 바뀌고, 구성원이 바뀌게 될 때마다 조직의 목표에 따라 새로운 리더십을 학습하고, 실행하고, 피드백하며 리더십을 점검해야 한다.

요즘 시대 리더십과 조직문화에 대한 관점을 제대로 갖추려면 요즘 시대의 특징을 알아야 한다. 일하는 분야의 기술, 지식, 스킬, 툴(TOOL), 시스템이 얼마나 빠르게 변화하고 있는지를 확인해야 한다.

한 사람이 모든 지식과 기술의 변화를 알 수 없는 시대이다. CEO 또한 그 범위를 넘어설 수 없다. 자신이 아무리 탁월할지라도 혼자서 문제를 해결할 수 없을 만큼 세상은 복잡하고 다원화되었다. 함께 해결하는 리더십과 조직문화가 필요한 이유다. CEO가 자신의 성공과 실패를 피드백하고, 학습할 때 더 큰 목표에 도전할 수 있다.