백종화의 ‘리더십 이야기’

나는 퇴사하지 않는 회사보다, 퇴사에도 흔들리지 않는 회사가 더 좋다고 생각한다. 핵심인재가 언제든 퇴사해도 인재 전쟁에서 뒤처지지 않고, 새로운 지식과 경험이 끊임없이 연결되고 유입되는 조직을 말한다. 그러한 문화를 만드는 방법에는 세 가지가 있다. 첫 번째는 핵심인재가 퇴사해도 언제든지 새로운 핵심인재를 세울 수 있도록 핵심인재 풀을 확보하는 것이고, 두 번째는 핵심인재가 근무하는 동안 자신이 가진 지식과 경험, 스킬을 최대한 동료들에게 공유하고 이를 통해 의지가 있는 젊은 인재들이 기회를 얻도록 하는 것이다. 마지막으로 퇴사한 핵심인재가 언제든 재입사할 수 있도록 퇴사자 관리 프로세스를 구축하는 것이다.

이를 위해서는 회사의 비전과 미션에 얼라인된 강력한 조직문화를 만들고, 그에 맞는 핵심 인재들을 채용해야 한다. 하지만 이보다 더 어려운 것은 바로 자발적인 학습조직을 만드는 것이다. 자신이 가진 지식과 경험을 아낌없이 공유하는 사람들을 커뮤니티 리더라고 부른다. 그러한 사람들이 조직 안에 있을 때 구성원들은 빠르게 성장한다.

절대 하지 말아야 하는 행동도 있다. '적당한 역량과 경험을 갖춘 보통 인재로 조직을 구성하는 것'이다. 미국이나 다른 나라에서는 가능하지만, 근로기준법이 상대적으로 까다로운 우리나라에서는 노력하거나 성장하려고 하지 않는 구성원들에게 취할 수 있는 피드백이 그리 많지 않다. 이 부분 때문에 기업들이 채용을 꺼려하기도 하고, 핵심인재들이 기업보다 더 갑의 위치로 올라가기도 한다.

조직마다 S급에 대한 정의는 다를 것이다. 어떤 기업은 전문성과 로열티를 이야기하고, 또 다른 조직은 경영진에 대한 충성만을 볼 수도 있다. 극단적으로 성과를 잘 내는 직원 또는 좋은 대학을 나온 직원을 S급 인재라고 정의하는 기업도 있다.

S급, A급 인재를 정의하는 것이 중요한 이유는 ‘구성원들이 그대로 행동할 수 있게 되기 때문’이다.

나는 앞서 소개한 대로 A급 인재는 성과를 만들어 내는 사람이라고 생각한다. 회사의 기대보다 더 큰 성과이고, 문제를 해결할 수 있는 전문지식과 경험을 가진 인재를 말한다. 그런데 S급은 조금 다르다. S급에게는 권력과 권위가 아닌 존경을 통해서 다른 사람들이 자신을 따르게 하는 힘이 있다.

S급은 A급과 마찬가지로 성과를 만들어 내는데, A급과 다른 것은 자신의 실력뿐만 아니라, 동료들의 실력까지도 긍정적으로 사용한다는 것이다.

A급은 조직에서 떠나면 빈자리가 보인다. 그의 역할을 대신할 수 있는 사람이 없기 때문이다. 하지만 S급은 자리를 비우더라도 일정 수준 이상으로 그의 역할을 해줄 수 있는 후계자들이 남아 있을 수 있도록 준비를 해 놓는다. 자신의 지식과 경험, 일하는 방식과 노하우를 일을 통해 전수해 두었기 때문이다.

S급은 조직을 떠날 수밖에 없다. 더 큰 기회가 있는 곳에서 역할을 부여받기 때문이다. 하지만 떠나도 되는 문화를 만들어 놓는다. 바로 다음 세대가 그 역할을 이어서 할 수 있도록 ‘함께 성장하는 조직’을 만들기 때문이다.

퇴사해도 되는 문화는 S급 인재들이 동료들의 성장을 돕는 문화이고, S급 인재들이 언제든 떠났다 다시 돌아올 수 있는 문화다. 위기의 시대, 변화의 시대 그리고 무한 경쟁의 시대에 조직이 영속해서 성장할 수 있는 방법은 S급 인재들이 퇴사해도 되는 문화에 CEO가 관심을 가지는 것이다.